陳春花：今天我們的挑戰是，人力資源管理與戰略的高效契合

導讀：數字化時(shí)代，組織在變化，人也在變化，人力資源的調整速度甚至要比組織行為學(xué)的調整速度還要快。這種快速調整來(lái)源于人力資源必須與企業(yè)戰略匹配。然而現實(shí)中讓人最憂(yōu)慮的是，很多企業(yè)開(kāi)始使用數字化技術(shù)，卻繼續采用傳統的管理邏輯。

01

組織要讓成員持續擁有創(chuàng )造力

我們進(jìn)入了一個(gè)需要重新定義人力資源戰略的時(shí)代。

以前在戰略的概念當中，我們說(shuō)得比較多的一句話(huà)叫，戰略是一種選擇。無(wú)論談競爭戰略，還是以資源為基礎的戰略模式，最重要的都是講“選擇”。

現在思考戰略，最重要的一句話(huà)是：以未來(lái)決定現在。今天做戰略和以往做戰略有很大的不同就是，我們要創(chuàng )造趨勢，而不是簡(jiǎn)單地分析趨勢。

如果以這個(gè)概念來(lái)做，就會(huì )遇到組織管理當中一個(gè)最大的挑戰：組織管理不僅僅要完成績(jì)效，還要能夠管理不確定性。這要求你的成員要持續的擁有創(chuàng )造力。

所以今天組織和以往組織有一個(gè)很大的不同就是要把邊界打開(kāi)，讓非常多有能力的人以不同的方式與組織組合在一起。

此時(shí)，組織要求的所有規律，無(wú)論是從結構、評價(jià)、薪酬、合約到面臨的風(fēng)險等要素可能都在改變。我們只看其中的兩點(diǎn)，就會(huì )感受到變化到底有多大。

我在給學(xué)生上課時(shí)，常常會(huì )問(wèn)一句：在你的公司里面，什么樣的人活得最好？如果是態(tài)度非常好的人活得最好的話(huà)，我會(huì )很擔心你的組織，因為人們可能會(huì )只關(guān)心態(tài)度，而忽略了績(jì)效。在新的組織評價(jià)當中，更重要的是關(guān)注產(chǎn)出，而不是你的投入，這實(shí)際上就是在“評價(jià)”上的變化。

傳統組織在新時(shí)代面臨的最大風(fēng)險是結構僵化和角色依賴(lài)。年輕人不愿意去那種傳統的巨頭企業(yè)，這其中非常大的原因就是它們讓年輕人覺(jué)得呆板、壓抑。而在新的組織中，遇到的最大的風(fēng)險卻是未知的壓力和組織的混亂，這是從“風(fēng)險”的角度看到的變化。

所有東西都可能要被調整，那么人力資源面臨的最大挑戰是什么？是如何與戰略進(jìn)行協(xié)同。

02

重新定位人力資源：

新角色與新定位

在整個(gè)運營(yíng)中必須關(guān)注的一個(gè)核心話(huà)題，就是戰略如何落實(shí)到每個(gè)人的能力上。戰略實(shí)施真正落地的時(shí)候，就需要每個(gè)人所有的動(dòng)作都與戰略相關(guān)。

之前為什么可以跟戰略相對分開(kāi)，是因為戰略周期比較長(cháng)，我們可以討論五年的戰略。然而今天，所有行業(yè)的時(shí)間周期在變短，所以我們必須保證每一個(gè)人與戰略直接相關(guān)，這就要求人力資源和戰略之間的契合度比以前要高得多。

戰略上高度的契合就是為經(jīng)營(yíng)任務(wù)做人員的配置。也就是說(shuō)，不能把人力資源作為獨立的部門(mén)，當戰略確定下來(lái)，真正保證任務(wù)執行的就是人員配置。

一直以來(lái)，我對人力資源最重要的要求是，你得是一個(gè)業(yè)務(wù)能手，不應該只是一個(gè)人力資源專(zhuān)家，否則對業(yè)務(wù)的理解就會(huì )有偏差。只有對整個(gè)行業(yè)、市場(chǎng)和公司的戰略理解得非常透徹，才保證人力資源的能力跟市場(chǎng)、公司戰略規劃完全一致。

新興市場(chǎng)最厲害的能力在于重新定義行業(yè)。比如，蘋(píng)果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出租，共享單車(chē)重新定了自行車(chē)。在理解重新定義的時(shí)候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，所有對行業(yè)的重新定義是做不到的。

競爭的議題已經(jīng)改變，它不簡(jiǎn)單的是商業(yè)模式的創(chuàng )新、技術(shù)的迭代、顧客需求的改變、外部環(huán)境的調整，更重要的是在人力資源戰略的匹配上。戰略不再是一個(gè)競爭模型和資源模型，它必須是一個(gè)能力的模型，只有這樣才能讓你面對市場(chǎng)上的競爭。

我希望大家能夠理解三個(gè)重要內容：

人力資本：企業(yè)員工的技能與知識、素質(zhì)（IQ、EQ、AQ）、創(chuàng )新與解決問(wèn)題的能力及工作動(dòng)機等由員工所擁有的隱性資源。

結構性資本：不依附于個(gè)人而存在于企業(yè)的其他能力。包括生產(chǎn)技術(shù)、專(zhuān)利、版權、品牌；也包括經(jīng)營(yíng)理念、策略、組織結構、管理系統、制度規范、工作流程、組織文化等。

顧客資本：指企業(yè)渠道、企業(yè)信譽(yù)、顧客忠誠度等。

把這一系列的內容組合起來(lái)，才能具有一個(gè)企業(yè)真正的含金量，才能保證企業(yè)持續的成長(cháng)。這就要求人力資源管理要從戰略上去做出保障，意味著(zhù)人力資源的角色和地位有所改變，所關(guān)注的話(huà)題也是有改變：

1. 與公司戰略目標相一致；

2. 業(yè)績(jì)與動(dòng)態(tài)的環(huán)境掛鉤；

3. 價(jià)值創(chuàng )造驅動(dòng)而非績(jì)效考核驅動(dòng)；

4. 成為其他部門(mén)的“咨詢(xún)顧問(wèn)”；

5. 增強“以員工為本”的能力和員工幸福感；

6. 更加關(guān)注企業(yè)文化與員工成長(cháng)的管理。

03

HR如何做？

多角色并行

人力資源的角色可以這樣理解：

第一種角色，戰略伙伴。這個(gè)角色最重要的是實(shí)施戰略，想辦法讓人力資源和經(jīng)營(yíng)戰略匹配。

第二種角色，專(zhuān)業(yè)人士、行政專(zhuān)家。讓整個(gè)組織的流程變成所有人成長(cháng)的共享平臺，讓每個(gè)人在流程框架下，實(shí)現當期績(jì)效。

第三種角色，員工的領(lǐng)導者。不斷提高員工的能力和參與度，確保員工真正被尊重，能夠傾聽(tīng)到他們的聲音，為員工提供所需的資源，這就是人力資源的價(jià)值貢獻。

第四種角色，轉型變化的助推器。必須做助推轉型的那個(gè)人，使整個(gè)公司可以應對變化。

今天對人力資源的巨大挑戰就在這里，四個(gè)角色同時(shí)要做，才可以支撐戰略要求。

我們需要關(guān)注的東西的確很多，但從人力資源的角度來(lái)講，有一件事情一定要努力：無(wú)論你怎么制定戰略，人力資源要直接跟戰略相連。如果人力資源不能跟戰略相連，整個(gè)人力資源的開(kāi)發(fā)體系無(wú)法實(shí)現它最大的潛力；如果公司在戰略上持續具有領(lǐng)先的位置，那在人力資源的這個(gè)潛力的爆發(fā)會(huì )不斷地被檢驗出來(lái)。