陳春花：企業(yè)想要持續成長(cháng)，必須具備增長(cháng)型思維

我們常常說(shuō)改革難、轉型難,很大原因是在整個(gè)組織的思維慣性上卡了殼。滿(mǎn)足于完成企業(yè)KPI,滿(mǎn)足于已經(jīng)取得的核心競爭力,滿(mǎn)足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗,不愿意冒險,不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長(cháng)型的組織,是需要徹底做出改變的。

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何為「增長(cháng)型思維」

在做“中國領(lǐng)先企業(yè)的研究”的過(guò)程中，我最深的感受就是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，遇到最大的挑戰是組織的瓶頸和慣性。改革難、轉型難，很大原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。

一個(gè)企業(yè)組織在平穩發(fā)展之時(shí)，最可怕的是組織疲勞，固步自封，活在自我的成就上，活在過(guò)去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開(kāi)始自己淘汰自己，而不是因為環(huán)境或者技術(shù)，更不是因為對手或者競爭者。

組織思維的慣性有兩種：非增長(cháng)型的思維是把KPI完成，不要冒險；增長(cháng)型的思維是不斷地努力去做，在任何情況下看到的都是機會(huì )，不會(huì )僅僅看到挑戰和壓力，所以不可能有焦慮。

如果你對環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯了，如果你的思維方式?jīng)]錯，你應該看到的是機會(huì )。對于勇于創(chuàng )新的企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，今天是從未有過(guò)的商業(yè)機會(huì )，如此豐富和多元化。

增長(cháng)型組織思維包含三個(gè)方面的內容：從外向內看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界思維方式。

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從外向內看的思維原則

企業(yè)組織與企業(yè)管理者基于外部而不是內部，基于顧客而不是自我，基于市場(chǎng)而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史來(lái)分析問(wèn)題，理解企業(yè)自身。我把此定義為思維原則，堅持要求企業(yè)組織嚴格按照這個(gè)基準展開(kāi)思考與工作。

思維原則有以下四個(gè)最核心的內容：

第一，必須從外審視你的企業(yè)；

第二，不斷擴大對市場(chǎng)、對行業(yè)的理解；

第三，利用一切技術(shù)和機會(huì )明確顧客需求；

第四，不斷重構企業(yè)核心能力。

海聞教授對「新常態(tài)」用了三個(gè)概念：增速開(kāi)始調慢、結構開(kāi)始調整，新技術(shù)產(chǎn)生。今天企業(yè)組織所要面對的最重要問(wèn)題是，怎么確定自己的增長(cháng)之路？如果組織掌握從外向內看的思維原則，就能夠找到增長(cháng)的機會(huì )。

以我自己的實(shí)踐舉例，我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流時(shí)，探尋這個(gè)行業(yè)最大的變化是什么？以前是農民來(lái)評價(jià)飼料企業(yè)好不好，現在是消費者來(lái)評價(jià)飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全。農民的角度，最重要評價(jià)的是企業(yè)服務(wù)方便，成本低，質(zhì)量好；但是消費者評價(jià)，是看企業(yè)產(chǎn)品安全，持續保障可靠性。評價(jià)體系改變，對行業(yè)的定義就要變。

我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個(gè)難題，行業(yè)的定義會(huì )變，不能再用你的經(jīng)驗、歷史來(lái)規劃你的行業(yè)，否則必然會(huì )被淘汰。如果能重新定位，其實(shí)機會(huì )更多，一定要從外而內來(lái)看企業(yè)。

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鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

今天人的創(chuàng )造力決定著(zhù)企業(yè)的成敗，尤其是未來(lái)，人才以及人的創(chuàng )造力會(huì )成為稀缺以及決定性因素。

我把這個(gè)定義為思維模式，是需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團隊能夠養成這種默契以及評價(jià)習慣。企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內部形成一種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索，不斷嘗試，才會(huì )不斷創(chuàng )新，獲取主動(dòng)從而迎接挑戰。

思維模式有三個(gè)最核心的內容：

第一，在企業(yè)價(jià)值共識約束下的自由發(fā)揮；

第二，獎勵探索；

第三，包容失敗。

強調企業(yè)價(jià)值共識約束是前提條件，人才的培養最重要的是價(jià)值共性的形成，有明確的價(jià)值觀(guān)指引，才能保證行動(dòng)的有效性。

人才具有創(chuàng )造力，同時(shí)也可能帶來(lái)破壞力。企業(yè)中的“能人”的確直接影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，如果“能人”不作為，績(jì)效立即波動(dòng)，也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規則，做出組織約束上的讓步。在這樣的情形下，所獲得的企業(yè)績(jì)效極為危險。無(wú)約束力的人才是一種極為不負責任的創(chuàng )造力，并不提倡。

企業(yè)價(jià)值觀(guān)共識前提下的創(chuàng )造力，才是我們所提倡的。所以，我堅持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。真正的人才，不是你創(chuàng )造了多少業(yè)績(jì)，而是你在共同價(jià)值觀(guān)下創(chuàng )造的價(jià)值。

基于新技術(shù)的新興公司之所以充滿(mǎn)活力，正是因為他們的組織都是一個(gè)鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工；這樣的組織給員工提供各種資源，以促成員工探索的可能。谷歌的“創(chuàng )意精英”的組織管理模式，就是締造了一個(gè)讓每一個(gè)成員能不斷探索的組織。3M公司準許員工跨部門(mén)成立工作小組，準許員工拿出工作時(shí)間的15%自己支配，去做與本職工作不相關(guān)的事情，為員工設立創(chuàng )新工作的氛圍與平臺。

包容失敗是做到獲取創(chuàng )新的一個(gè)根本性基礎。因失敗而獲得創(chuàng )新與機遇的例子數不勝數，不在此列舉。之所以把這一點(diǎn)作為核心內容提出來(lái)，是因為中國傳統文化中固有的習慣，不能夠包容失敗。我們實(shí)在需要在遇到低谷時(shí)給予幫助和支持，最后才會(huì )取得成功。

華為每年把銷(xiāo)售收入的10-15%投入到研究和開(kāi)發(fā)中，其中30%用于研究。研究是一個(gè)不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險。對于不確定性工作，華為設定了一個(gè)收斂值是0.5，允許有50%的失敗，在華為看來(lái)，這不叫失敗，叫探索。看到這里，大家會(huì )明白華為走到今天，為什么有如此巨大的競爭力與增長(cháng)能力。

04

打破邊界的思維方式

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場(chǎng)與顧客服務(wù)，而不是為組織內部的制度和系統服務(wù)。

思維方式有以下三個(gè)最核心的內容：

第一，用平臺取代層級；

第二，協(xié)同提升分工；

第三，整合優(yōu)化資源。

傳統的組織管理是一個(gè)圍繞著(zhù)層級結構而展開(kāi)的權力與責任體系，無(wú)論多么強調合作，無(wú)論多努力去打造合作的企業(yè)文化，一旦回歸到崗位角色，必然會(huì )本位主義，“屁股指揮腦袋”。

因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì )在企業(yè)內部設立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結構。海爾的“人人是創(chuàng )客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng )新平臺”，都是平臺型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰，也都清楚組織柔性是多么重要。但是如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問(wèn)題。現在管理者遇到的挑戰是：分工似乎成了阻礙效率實(shí)現的因素。我自己也經(jīng)歷了這樣的情形，調研的很多企業(yè)中，這甚至是普遍的現象。解決這個(gè)難題的途徑是用協(xié)同提升分工，要求每一個(gè)成員能夠用系統思維和整體意識來(lái)對待自己的分工，把配合他人、達成整體績(jì)效作為自己的工作準則，在組織內部有奉獻，才會(huì )有價(jià)值創(chuàng )造。

整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并力行的思維方式。戰略層面上：谷歌創(chuàng )造價(jià)值的模式是，免費提供搜索服務(wù)，吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，把這20億顧客資源賣(mài)給第三方，即通過(guò)谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個(gè)人或機構；蘋(píng)果把手機做成一個(gè)平臺，把那些和手機用戶(hù)有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機平臺。

組織層面上：任正非先生提出“炸開(kāi)人才金字塔，與世界交換能量”，在這個(gè)討論與共識之下，華為開(kāi)始無(wú)限擴大外延。隆巴迪先生是著(zhù)名的微波研究專(zhuān)家，華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭。克里納先生是全球知名商業(yè)架構師，華為為了他在愛(ài)爾蘭科克市設立了研究所，如今“一個(gè)人的研究所”也有了二十多人的專(zhuān)家團隊。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

增長(cháng)型組織思維對于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，是極為重要的，很多企業(yè)還沒(méi)有形成這樣一種組織思維模式，大部分的企業(yè)是一種非增長(cháng)型的組織思維慣性，滿(mǎn)足于完成企業(yè)的KPI，滿(mǎn)足于已經(jīng)取得的核心競爭力，滿(mǎn)足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗，不愿意去冒險，不愿意嘗試新東西，這樣的組織就是非增長(cháng)型的組織，需要徹底做出改變。（本文完）