阿米巴經(jīng)營(yíng)模式如何推行？怎么落地實(shí)施？
阿米巴經(jīng)營(yíng)的推行步驟：
1、明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略
經(jīng)營(yíng)策略是企業(yè)根據迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境做出的戰略、戰術(shù)展開(kāi)的判斷，關(guān)乎企業(yè)的長(cháng)久生存、階段性目標的實(shí)現。
經(jīng)營(yíng)策略決定經(jīng)營(yíng)體制，阿米巴經(jīng)營(yíng)也是為了實(shí)現經(jīng)營(yíng)的目的。因此任何企業(yè)都不能照搬他人的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，而要量身定制。在企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)前，清晰經(jīng)營(yíng)策略顯得尤為必要，否則之后的阿米巴經(jīng)營(yíng)推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明確的情況下甚至做得越多錯得越多。
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的貫徹，應遵循“漣漪原理”：首先是高層統一思想和基本經(jīng)營(yíng)原則，再由高層向中層傳播，最后再到基層。
對經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的學(xué)習是運行阿米巴的開(kāi)始，但這個(gè)開(kāi)始并不像開(kāi)汽車(chē)，上路前加滿(mǎn)油發(fā)動(dòng)引擎，就可以長(cháng)時(shí)間持續自動(dòng)運轉。對哲學(xué)的學(xué)習像騎自行車(chē)，踩動(dòng)踏板才能促使車(chē)軸滾動(dòng)，之后這個(gè)動(dòng)作還將持續，否則車(chē)身也會(huì )“停步”。
在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，就需要不斷地踩下哲學(xué)這個(gè)“踏板”，讓經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐相結合，當員工通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)感受到哲學(xué)的作用之后，就會(huì )由不動(dòng)，到激動(dòng)、感動(dòng)，到自覺(jué)行動(dòng)。
3．構建阿米巴組織體系
從宏觀(guān)到微觀(guān)阿米巴的組織體系可以分為：整個(gè)企業(yè)、事業(yè)部、SBU/部門(mén)、工段工序等不同層級水準的阿米巴。因此，首先必須設置好事業(yè)部、部門(mén)等大阿米巴，再進(jìn)行細分組織方可起到有效作用。
推行阿米巴的初期，不宜將公司組織劃分得太細。因為要對每個(gè)阿米巴單元進(jìn)行獨立核算，則必然涉及與相關(guān)阿米巴單元的定價(jià)問(wèn)題，再加上每個(gè)阿米巴單元需要根據市場(chǎng)情況進(jìn)行不斷的重組或合并等，其協(xié)調過(guò)程是比較繁瑣的，還有企業(yè)人才是否充足等因素。
因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推行是一個(gè)由“粗”到“細”的過(guò)程，欲速則不達，在剛開(kāi)始一定要量力而行。否則其內部交易運作成本就大于總體收益，這樣就得不償失了！
4．展開(kāi)授權經(jīng)營(yíng)
授權分三步走，首先要識別和任命阿米巴單元的巴長(cháng)，然后搭建賽馬平臺。“巴長(cháng)”作為阿米巴單元的最高領(lǐng)導，在選拔時(shí)，應該考慮其作為領(lǐng)導的才能是否具備。熟悉阿米巴經(jīng)營(yíng)的運作卻沒(méi)有領(lǐng)導才能的人，可能更適合做助理。在選拔巴長(cháng)的過(guò)程中，除了業(yè)務(wù)能力之外，還需要考察候選者的以下根本性的資質(zhì)，例如：在授權的形式上，阿米巴采取的量化授權形式。
不同于傳統流程化的分權形式。量化分權是通過(guò)事前的周詳計劃、事中高效的績(jì)效管理、定期的績(jì)效評價(jià)和改進(jìn)，實(shí)現完整授權。
授權必須以年度經(jīng)營(yíng)計劃為前提，同一個(gè)阿米巴單元的巴長(cháng)候選人的選取，應該從計劃發(fā)表會(huì )開(kāi)始，即同級別候選巴長(cháng)同時(shí)發(fā)表下一年的年度經(jīng)營(yíng)計劃方案，由上級阿米阿巴巴長(cháng)和所屬阿米巴單元的巴員進(jìn)行評定，擇優(yōu)任命。主要參考評定要素為：往年度業(yè)績(jì)、現在能力、未來(lái)潛力、巴員的認同度等。
5．開(kāi)展獨立核算
開(kāi)展獨立核算的第一步是導入經(jīng)營(yíng)會(huì )計。
這門(mén)工具使各種報表中的數據變得一目了然，極大方便了內部交易，同時(shí)也使得各個(gè)阿米巴單元對自身的經(jīng)營(yíng)狀況了如指掌，最終促成整個(gè)阿米巴體系的循環(huán)改善。
實(shí)行獨立核算，還必然涉及到阿米巴單元之間的定價(jià)管理。定價(jià)的基本標準是通過(guò)產(chǎn)品最終的售價(jià)來(lái)倒推或其他的辦法來(lái)確定各個(gè)阿米巴單元的產(chǎn)品價(jià)格，具體涉及到經(jīng)費的支出、勞動(dòng)力支出、技術(shù)難度、市場(chǎng)平均行情等等，此外，還涉及到費用分攤的問(wèn)題。
此類(lèi)工作千頭萬(wàn)緒，需要熟悉經(jīng)營(yíng)知識和市場(chǎng)情況的高層經(jīng)營(yíng)者來(lái)保證定價(jià)的公平與合理性，貫徹經(jīng)營(yíng)理念。
6．建立制度保障體系與循環(huán)改善體系
循環(huán)改善體系是阿米巴能夠最終獲得成功的保障，若非如此就無(wú)法實(shí)現從粗放型阿米巴經(jīng)營(yíng)到精細的阿米巴經(jīng)營(yíng)的飛躍。即使已經(jīng)完全實(shí)現了阿米巴經(jīng)營(yíng)，企業(yè)也需要跟隨世界的經(jīng)濟潮流和科技的進(jìn)步而不斷進(jìn)步，這樣才能不被淘汰。關(guān)于循環(huán)改善體系的建立，將在下一節詳細敘述。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的導入是企業(yè)的重大體制改革。改革是挑戰，更是機遇，理解阿米巴經(jīng)營(yíng)推行的正確步驟，展開(kāi)合理的方案推進(jìn)策劃是改革成功最關(guān)鍵的第一步。
