內部交易：破釜沉舟，老板要把危機和壓力意識傳遞給每一個(gè)員工！

所謂經(jīng)營(yíng)，就是如何能夠看清楚每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情況，促進(jìn)整體獲取利潤最大化，并找到未來(lái)資源投入的方向。

而實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)內部市場(chǎng)化，離不開(kāi)內部交易。沒(méi)有內部交易，所有的壓力只有一個(gè)人扛。

老板最喜歡看到的場(chǎng)景是什么？

實(shí)現銷(xiāo)售額最大、費用最小，人人變成經(jīng)營(yíng)者。

但是，為何從來(lái)默默無(wú)聞奉獻的只有老板？如何讓每一個(gè)員工和部門(mén)在企業(yè)中的價(jià)值體現出來(lái)？在實(shí)際工作中，很多工作成果都是多個(gè)部門(mén)配合完成的。如何確定每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)成果呢？

組織中既有人的因素也有資源的因素，組織的能力來(lái)源于分工帶來(lái)的協(xié)作，沒(méi)有分工就沒(méi)有組織結構的活用。對于組織而言，無(wú)論是結構設計，還是人員的選擇，都不能僅僅依靠管理的制度，而是組織本身就應該做好這件事情。

首先，內部交易通過(guò)虛擬市場(chǎng)，使全員具有經(jīng)營(yíng)的思想，強化經(jīng)營(yíng)意識。通過(guò)全員參與，調動(dòng)起每個(gè)成員的積極性。通過(guò)算賬及時(shí)看清企業(yè)問(wèn)題，找出關(guān)鍵問(wèn)題之所在，如此一來(lái)，就能鍛煉全員的經(jīng)營(yíng)能力。

內部交易中導入內部市場(chǎng)機制，就可以將原來(lái)銷(xiāo)售承擔的壓力傳導到內部各個(gè)機能部門(mén)；雖然沒(méi)有真實(shí)的貨幣資金往來(lái)，其獨立核算是虛擬的利潤而存在，所以不能與員工的收入直接掛鉤，否則會(huì )讓員工僅僅盯著(zhù)錢(qián)看，而失去循環(huán)改善。

其次，因為財務(wù)會(huì )計遵循的是權責發(fā)生制原則，比如生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)同樣銷(xiāo)售一件產(chǎn)品，其真實(shí)的生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售收入確認時(shí)間并不吻合。

由此就造成了當期銷(xiāo)售收入匹配的只是過(guò)往的部分成本，也由此造成企業(yè)大量存貨資源沒(méi)人負責；另一方面，如果不把銷(xiāo)售和生產(chǎn)分開(kāi)利潤核算，則當期費用與銷(xiāo)售額不能匹配，即難以分析出真實(shí)的問(wèn)題。

通過(guò)內部交易使各環(huán)節的問(wèn)題能真正暴露出來(lái)，才可以循環(huán)改善。

最后，全員經(jīng)營(yíng)思想的本質(zhì)就是培養真正的經(jīng)營(yíng)人才，批量復制人才。而人才出現和成長(cháng)的最好方式，就是把一切交給市場(chǎng)。在商海中拼搏，讓真正的經(jīng)營(yíng)人才脫穎而出。

活用內部交易這桿秤，真正能使企業(yè)的短期與長(cháng)期利益、全局與局部利益協(xié)調一致，最終實(shí)現企業(yè)整體利益最大化。

我們曾經(jīng)協(xié)助很多企業(yè)解決該問(wèn)題，以下是利用內部市場(chǎng)化解決了A公司很多棘手的問(wèn)題的案例。

A公司是某行業(yè)最大的制造企業(yè)，以全球的供應鏈服務(wù)和事業(yè)部制度享譽(yù)全球。2014年，該企業(yè)銷(xiāo)售額超過(guò)240億美元，400多個(gè)事業(yè)部，在全球70多個(gè)國家和地區有2000多個(gè)客戶(hù)、超過(guò)12000家供應商，該企業(yè)歷經(jīng)百年而仍然保持著(zhù)高效率的運營(yíng)，職能部門(mén)開(kāi)支僅占毛利總額的3.6%。

在A(yíng)公司的發(fā)展過(guò)程中，其內部交易制度不斷完善，在如下方面為其高速成長(cháng)提供了保障：比如，銷(xiāo)售與生產(chǎn)插單的問(wèn)題一直令人頭疼，A公司采用了如下的方法進(jìn)行解決。

由于內部交易形式的導入，內部市場(chǎng)使得各部門(mén)清晰核算。

①生產(chǎn)部門(mén)正常交付價(jià)格是1元/支，確實(shí)有客戶(hù)需要插單時(shí)，賣(mài)給營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)1.2元/支。

②面向客戶(hù)及市場(chǎng)，真正急單由銷(xiāo)售判斷切實(shí)提出需求。

③各部門(mén)之間主動(dòng)溝通協(xié)調自行解決。

④對于生產(chǎn)系統交付拖延，則同樣用交易定價(jià)來(lái)解決。

延遲做處罰折扣定價(jià)9.8折/3天內；9.5折/一周內；當運用價(jià)格杠桿后，銷(xiāo)售人員坐辦公室明顯減少，紛紛跑勤去客戶(hù)方了解客戶(hù)真實(shí)的需求。

而生產(chǎn)系統也不會(huì )推卸責任，而是主動(dòng)去溝通供應鏈，原材料的到貨情況，于是壓力層層傳遞，員工主動(dòng)去解決問(wèn)題，而不是等上級指示。

通過(guò)實(shí)施內部交易，導入內部市場(chǎng)化，很容易實(shí)現用經(jīng)營(yíng)來(lái)驅動(dòng)管理，實(shí)現企業(yè)自約束、自組織、自驅動(dòng)、自經(jīng)營(yíng)、自激勵、自進(jìn)化。

課程對象

企業(yè)老板：把握整體方向及保障理念貫徹不走偏

經(jīng)營(yíng)管理負責人：組織展開(kāi)具體工作

財務(wù)負責人：經(jīng)營(yíng)數據核算

人力資源負責人：考核評價(jià)與激勵

各部門(mén)負責人：阿米巴在本部門(mén)的實(shí)施帶頭人

課程大綱

開(kāi)    篇  趨勢：釋放企業(yè)潛能，從“管事”到“經(jīng)營(yíng)人”！

1.3 透析稻盛和夫創(chuàng )造持續高利潤的本質(zhì)

1.4 百年師徒傳承的“《論語(yǔ)》加算盤(pán)”日本模式

 —— 從澀澤榮一、松下幸之助到稻盛和夫

1.5 打造企業(yè)系統經(jīng)營(yíng)力，實(shí)現長(cháng)治久安

1.6 【理念 算盤(pán)】定義阿米巴落地中國標準

第二部分  經(jīng)驗：【理念 算盤(pán)】阿米巴的中國成功實(shí)踐

1.1 中國標準：8步連環(huán)落地法，打通企業(yè)“利潤環(huán)”！

1.2 領(lǐng)袖企業(yè)家的學(xué)習思維方式

- 依照“理念→原理·原則→工具→方法”量身定制企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統

1.3 成功實(shí)踐的5大核心要點(diǎn)

1.4 堅守推進(jìn)的4大基本原則

1.5 掌握推行的正確切入點(diǎn)

1.6 判斷企業(yè)阿米巴推行效果：四維評價(jià)法

1.7 我們在不同行業(yè)/規模企業(yè)成功經(jīng)驗

案例：① 推行24個(gè)月，華陽(yáng)精機利潤率如何由2%至15%？

②  如何為全行業(yè)利潤率第一燕京漓泉啤酒錦上添花？

第三部分  中國標準的實(shí)踐：八步連環(huán)落地法，打通企業(yè)“利潤環(huán)”

第1步：理念明確：用哲學(xué)指導經(jīng)營(yíng)，大道至簡(jiǎn) 

1. 經(jīng)營(yíng)人心的最高境界——哲學(xué)經(jīng)營(yíng)

2. 真正培養與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營(yíng)人才

3. 從人心出發(fā)，讓管理變簡(jiǎn)單

4. 如何建立本企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？

5. 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)/理念如何落地？

- 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落地路徑圖

- 讓策略、機制、管理工具…扎根于企業(yè)理念

- 五大步驟讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉化為生產(chǎn)力

- 貫徹經(jīng)營(yíng)者意志，全員步調一致

6. 固化傳承：《企業(yè)哲學(xué)手冊》的構建

- 案例：某企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)手冊

華陽(yáng)精機如何用“經(jīng)營(yíng)6原則”化解高管矛盾

漓泉啤酒如何妙用經(jīng)營(yíng)原則把管理做簡(jiǎn)單

課題報告：① 學(xué)員企業(yè)  經(jīng)營(yíng)理念梳理與落地  方案

第2步：策略定位：策略決定組織，推行事半功倍

1. 企業(yè)采用SBU經(jīng)營(yíng)的顯著(zhù)優(yōu)勢

- 為什么優(yōu)秀普遍采用SBU經(jīng)營(yíng)法

- 理解經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)與競爭本質(zhì)

- SBU概念方程式

- “三要素分析法”構建SBU

- SBU業(yè)態(tài)競爭力分析模型

- 從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)SBU——構建難以模仿的競爭力

案例解讀：某客戶(hù)企業(yè)SBU策略改革助突破瓶頸、業(yè)績(jì)倍增

課題報告：② 學(xué)員企業(yè)  SBU策略  梳理與識別

2. 基于SBU才能真正建立權責匹配的企業(yè)組織

- 組織必須匹配經(jīng)營(yíng)策略

- 職能型組織中難以根治的8大頑癥

- 阿米巴組織設計的原理解讀

- 認識量化分權的組織結構圖

- 組織設計4大原則

- 組織設計6大步驟

案例解讀：某客戶(hù)企業(yè)的阿米巴組織設計詳解

課題報告：③ 學(xué)員企業(yè)  事業(yè)型（SBU） 組織設計

現場(chǎng)實(shí)戰：學(xué)員企業(yè)  事業(yè)型（SBU）組織設計

第3步：組織劃分：看清企業(yè)實(shí)際，貫徹經(jīng)營(yíng)意志

1. 正確認識組織劃分的目的

2. 阿米巴組織的劃分

- 組織劃分的2大原則

- 組織劃分的3個(gè)條件

- 具體方法：劃分依據、維度、層級…等

- 阿米巴組織體系圖

互動(dòng)：

-  幾種常年的阿米巴組織單元類(lèi)型

 - 費用中心轉為利潤中心的條件

3. 阿米巴組織運作管理

- 阿米巴的誕生

- 阿米巴的裂變

- 阿米巴的合并                                                       

- 阿米巴的注銷(xiāo)

4. 如何確定阿米巴推進(jìn)到哪個(gè)層級最合適？

5. 巴長(cháng)的選拔程序與人才條件

6. 分是表象，合才是目的

案例解讀：制造/服務(wù)/貿易型企業(yè)的組織劃分

課題報告：

④ 學(xué)員企業(yè)  阿米巴組織  清理報告

⑤ 學(xué)員企業(yè)  組織劃分  報告

現場(chǎng)實(shí)戰：學(xué)員企業(yè)的阿米巴組織劃分

第4步：經(jīng)營(yíng)會(huì )計：實(shí)現數字化經(jīng)營(yíng)，以術(shù)載道

1. 經(jīng)營(yíng)會(huì )計——企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指南針

- 日企奉獻給世界的偉大發(fā)明

- 財務(wù)會(huì )計、管理會(huì )計、經(jīng)營(yíng)會(huì )計的異同

- 有效支撐戰略、戰術(shù)落地的量化工具

2. 學(xué)會(huì )看懂《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》

- 經(jīng)營(yíng)會(huì )計科目的構成

- 經(jīng)營(yíng)會(huì )計科目的內涵與意義

- 經(jīng)營(yíng)會(huì )計的數據關(guān)系

- 經(jīng)營(yíng)會(huì )計如何量化判斷企業(yè)競爭力

案例解讀：某企業(yè)的《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》

3. 制作《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》——將企業(yè)看清、看透、看系統

- 科目清理及定義

- 確定科目屬性

- 核算規則及數據來(lái)源

案例解讀：制造/服務(wù)/貿易型企業(yè)《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》制作

如何透過(guò)《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》判斷企業(yè)實(shí)際狀態(tài)

現場(chǎng)演練：《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》  科目演練

課題報告：

⑥ 學(xué)員企業(yè) 《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》 制作

4. 經(jīng)營(yíng)會(huì )計的活用與經(jīng)營(yíng)難題解決（部分舉例）

- 應收賬款快速下降30%，產(chǎn)品庫存大幅下降2/3

- 辦公面積下降4/9，辦公費用下降50%

- 剔除一切不以提升利潤為目的的管理

- 將一把手意志轉化為可量化數據

- 真正實(shí)現企業(yè)從戰略到戰術(shù)的高效轉化

- 以經(jīng)營(yíng)促管理，系統夯實(shí)基礎，員工自動(dòng)自發(fā)

5. 經(jīng)營(yíng)會(huì )計體系的主導部門(mén)與職責

6. 保障經(jīng)營(yíng)會(huì )計體系運作的制度建設

現場(chǎng)實(shí)戰：學(xué)員企業(yè)的《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》制作

第5步：量化分權：讓員工自主經(jīng)營(yíng)，責權對等

1. 企業(yè)為什么需要量化分權

- 流程分權的嚴重缺陷——綁架老板

- 促進(jìn)企業(yè)資源使用效率的最大化

- 徹底拒絕“一放就亂、一抓就死”

- 充分激活員工潛能

2. 如何正確展開(kāi)量化分權

- 有效分權的三大基本條件

- 保障量化分權高效運作的5大環(huán)節

- 經(jīng)營(yíng)會(huì )計運用：量化責任與權利，輕松掌控

案例解讀：燕京漓泉如何通過(guò)《經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表》實(shí)現責/權對等

橫向—— 如何一條線(xiàn)打通營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財務(wù)、倉儲物流…各部門(mén)？

縱向—— 如何把戰略、戰術(shù)、戰斗層面的責任分清楚？

3. 不同層級阿米巴應該擁有哪些權利？

課題報告：

⑦ 學(xué)員企業(yè)  崗位量化分權的清理  報告

⑧ 學(xué)員企業(yè)的  量化分權的保障機制  建立

第6步：內部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力，人人挑擔

1. 企業(yè)采用內部市場(chǎng)化的目的和意義

2. 內部交易的必備工具

- 什么是內部交易會(huì )計？

- 從經(jīng)營(yíng)會(huì )計到內部交易會(huì )計

- 學(xué)會(huì )看懂《內部交易會(huì )計報表》

案例解讀：某企業(yè)《內部交易會(huì )計報表》解讀

3. 內部交易的定價(jià)

- 理解定價(jià)的本質(zhì)

- 掌握定價(jià)的原則

- 事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法

- 非事業(yè)部之間的6種常見(jiàn)交易定價(jià)方法

難題破解：如何讓各部門(mén)認可定價(jià)的公平性（不抱怨/更不爭吵）

4. 內部交易體系的搭建

- 明確內部交易主體

- 梳理內部交易的結構關(guān)系

- 確定交易產(chǎn)品及屬性

- 制定內部交易規則

- 簽訂內部交易合同（結算標準/獎勵/索賠規定…）

5. 費用分攤

- 費用分攤的三大基本原則

- 費用分攤的對象、標準、方法

難題破解：部門(mén)“費用分攤”的公平性解決之道

如何有效避免企業(yè)“透明化經(jīng)營(yíng)”的潛在風(fēng)險

案例解讀：某企業(yè)的內部交易展開(kāi)

課題報告：

⑨ 學(xué)員企業(yè)  內部交易結構  清理報告

⑩ 學(xué)員企業(yè)  內部交易定價(jià)  

現場(chǎng)實(shí)戰：學(xué)員企業(yè)的內部定價(jià)與阿米巴《內部交易會(huì )計報表》制作

第7步：評價(jià)改善：暴露問(wèn)題成長(cháng)員工，循環(huán)改善

1. 一切的努力最終都會(huì )反映在報表上

2. 重大誤區：一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析法

案例解讀：改善獎每年支出，企業(yè)總利潤卻沒(méi)見(jiàn)提升

3. 如何正確展開(kāi)業(yè)績(jì)分析，找到問(wèn)題源頭

- 業(yè)績(jì)分析展開(kāi)的2大基本原則

- 業(yè)績(jì)分析的維度

- 業(yè)績(jì)分析的指標

- 如何量化、準確衡量影響利潤的主要矛盾

- 實(shí)現精確改善突破點(diǎn)的“要因分析法”

- 一份合格的“業(yè)績(jì)分析報告”

案例解讀：某企業(yè)的《業(yè)績(jì)分析報告》解讀

4. TCD循環(huán)改善：針對利潤差異“對癥下藥”

案例解讀：某企業(yè)TCD循環(huán)改善報告

課題報告：

? 學(xué)員企業(yè)  《TCD循環(huán)改善報告》  的制作

5. 業(yè)績(jì)發(fā)表會(huì )的召開(kāi)

- “業(yè)績(jì)發(fā)表會(huì )”的召開(kāi)目的

- “業(yè)績(jì)發(fā)表會(huì )”展開(kāi)的注意事項

- 企業(yè)《業(yè)績(jì)分析報告》呈現五步曲

- 如何通過(guò)“業(yè)績(jì)發(fā)表會(huì )”加速經(jīng)營(yíng)人才培養

- 如何通過(guò)“業(yè)績(jì)發(fā)表會(huì )”育成優(yōu)秀企業(yè)文化

6. 為了實(shí)現“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的PDCA高效改善

現場(chǎng)把脈：學(xué)員企業(yè)的《經(jīng)營(yíng)會(huì )計之業(yè)績(jì)分析》現場(chǎng)實(shí)戰點(diǎn)評

第8步：二元激勵：物質(zhì)與精神雙豐收，共創(chuàng )共享

1. 員工的價(jià)值貢獻，都要體現在經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表上

2. 為什么說(shuō)：企業(yè)需要的是業(yè)績(jì)評價(jià)，而非績(jì)效考核

案例解讀：考核，不做等死；做了，找死！怎么辦？

3. 阿米巴“二元制”HR：組織業(yè)績(jì)評價(jià)

- 客觀(guān)評價(jià)的前提條件

- 組織業(yè)績(jì)評價(jià)必須全部量化

- 組織業(yè)績(jì)評價(jià)展開(kāi)的三大原則

- 組織業(yè)績(jì)評價(jià)的標準、方法

案例解讀：某企業(yè)組織業(yè)績(jì)評價(jià)

課題報告：? 學(xué)員企業(yè) 《組織業(yè)績(jì)評價(jià)表》 的制作

4. 阿米巴“二元制”HR：?jiǎn)T工個(gè)人考評

- 從組織業(yè)績(jì)評價(jià)到個(gè)人考評

- 一切圍繞“實(shí)力主義”

- 員工個(gè)人考評的維度

- 員工個(gè)人考評的方法

5. “二元制”HR：阿米巴激勵體系設計

- 一切激勵都是為了貫徹經(jīng)營(yíng)理念

- 阿米巴激勵原則：立足未來(lái)看現在

- 論功行賞的前提：客觀(guān)公正的評價(jià)貢獻

- 阿米巴激勵體系設計的“七定”

- 阿米巴團隊激勵與個(gè)人激勵設計

6. 互動(dòng)思考：先推行阿米巴還是先實(shí)施股權激勵？

7. 項目“積分制”創(chuàng )新激勵體系——全員參與、全員創(chuàng )新

難題破解：如何與企業(yè)現有的薪酬體系不沖突？

課題報告：? 學(xué)員企業(yè) 《阿米巴激勵設計》 方案

第四部分   回歸原點(diǎn)——稻盛和夫的不傳秘訣

1.1 何謂經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)？

1.2 回歸原點(diǎn)為何對企業(yè)有發(fā)展巨大意義？

1.3 企業(yè)家如何回歸原點(diǎn)？

1.4 從原點(diǎn)出發(fā)，構建企業(yè)難以模仿的競爭力

1.5 回歸原點(diǎn)的感觸：一位中國企業(yè)家推行【理念 算盤(pán)】自主經(jīng)營(yíng)的三年體悟！

總結：【理念 算盤(pán)】阿米巴驅動(dòng)企業(yè)持續高利潤