沒(méi)有內部交易，市場(chǎng)壓力就只有老板扛
成本過(guò)高，為什么管理者麻木不仁？？？
面對質(zhì)量、服務(wù)、交期、安全，為什么員工熟視無(wú)睹？？？
文化落實(shí)，為什么到中高層時(shí)頻頻打折？？？
企業(yè)有財務(wù)，為什么總是核算不清，無(wú)法進(jìn)行及時(shí)有效的分析與改進(jìn)？？？
為什么企業(yè)那么多干部，而卻只有老板一個(gè)人關(guān)心利潤？？？
答案很簡(jiǎn)單：
因為企業(yè)是老板的,員工的工資和公司利潤沒(méi)有多大關(guān)系，他們關(guān)心的是公司的產(chǎn)量、銷(xiāo)售額，因為這個(gè)才是決定他們工資的事情。公司利潤不與工資掛鉤，因此，生產(chǎn)、銷(xiāo)售和采購等部門(mén)他們只關(guān)注他們本職工作所創(chuàng )造的產(chǎn)量、銷(xiāo)售額和采購產(chǎn)品，只要能完成這方面的任務(wù)，他們不管浪費多少材料、花費多少費用，企業(yè)采購的成本是不是高于同行。因此，造成了多數公司生產(chǎn)材料浪費嚴重，費用居高不下，最終導致企業(yè)利潤極低甚至有些企業(yè)長(cháng)期虧損。
針對這一問(wèn)題，稻盛和夫先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：我們京瓷和KDDI能保持長(cháng)達50年高利潤，奧妙就是在企業(yè)內部建立市場(chǎng)交易制度，讓他們自己當“老板”，為自己的利潤負責。
稻盛和夫
稻盛和夫，被尊稱(chēng)為日本"經(jīng)營(yíng)之圣"。
他27歲創(chuàng )辦京瓷，52歲創(chuàng )辦第二電電，兩家企業(yè)都是世界五百強，他是唯一創(chuàng )辦兩家世界500強的企業(yè)家。
2010年2月以78歲高齡出任因金融危機中破產(chǎn)重建的日航董事長(cháng)，僅用了一年時(shí)間，日航做到了三個(gè)第一：利潤世界第一，準點(diǎn)率世界第一，服務(wù)水平世界第一。
如果一個(gè)老板連自己每年、每月、甚至每天是賺了還是賠了，賺了多少、賠了多少都不清楚，那么這個(gè)老板就是個(gè)糊涂的老板；
如果一個(gè)企業(yè)連一套完整的經(jīng)營(yíng)管理模式都沒(méi)有，在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，必定被這個(gè)市場(chǎng)所淘汰。
如何實(shí)現企業(yè)銷(xiāo)售額最大化，費用最小化的問(wèn)題
許多經(jīng)營(yíng)者認為，要增加銷(xiāo)售額和產(chǎn)量勢必增加費用，這就是所謂的常識。但這一常識已被打破，因為他把“銷(xiāo)售額最大化、費用最小化”作為經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)，他以每個(gè)小部門(mén)甚至每個(gè)人作為了統計銷(xiāo)售額與費用的單位，并考核每個(gè)小部門(mén)或每個(gè)人的所有項目，從而每個(gè)人為增加本部門(mén)的銷(xiāo)售、降低費用，千方百計、絞盡腦汁的想辦法、出思路。把原本屬于企業(yè)的事、銷(xiāo)售的事，變成了企業(yè)每個(gè)部門(mén)每個(gè)人的事情，大大激發(fā)了全員的潛能，創(chuàng )造了利潤翻倍的奇跡！
企業(yè)各部門(mén)獨立經(jīng)營(yíng)，獨立核算
同時(shí)以每個(gè)部門(mén)甚至每個(gè)人為單位進(jìn)行利潤、銷(xiāo)售、費用核算時(shí)，使核算的數據更準確、更及時(shí)，每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)、整個(gè)企業(yè)每天是賺了還是賠了，賺了多少賠了多少都一清二楚，讓企業(yè)的財務(wù)數據更加及時(shí)、準確，老板更放心。徹底改變以往企業(yè)一月一統計與核算的模式。
實(shí)現企業(yè)內部人人都是市場(chǎng)
人人面對市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式
解決了“從給老板干變成了給自己干”難題
產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用發(fā)生了天翻地覆的變化
提高產(chǎn)量，保證質(zhì)量，降低成本和費用是企業(yè)家的天職，就是最大限度提高利潤，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心目的之一，是我們當老板骨子里的需求，但卻不是其他經(jīng)營(yíng)管理者和員工骨子里的需求。他們無(wú)視、漠視產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和費用，所以每天喊破嗓子，用盡手段但效果微乎其微。
經(jīng)營(yíng)模式，是企業(yè)內部的“土地改革”
