采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式絕不是中國企業(yè)心血來(lái)潮的結果，它有著(zhù)得天獨厚的文化基因。

提升企業(yè)組織能力的需要

按照定義，組織能力是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或質(zhì)量，將其各種要素投入轉化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。韓都衣舍是一家成功的電商企業(yè)，它實(shí)行的就是典型的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。，成功解決了服裝行業(yè)最為頭痛的庫存問(wèn)題，保證自己可以以極高的性?xún)r(jià)比給顧客提供更多的商品選擇。

“單品全程運營(yíng)體系”以產(chǎn)品小組為核心，產(chǎn)品小組在企業(yè)的整體規劃下獨立開(kāi)展業(yè)務(wù)，獨立運營(yíng)、獨立核算，同時(shí)相互配合，全面統籌。

韓都衣舍圍繞“產(chǎn)品運營(yíng)”，設有267個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)產(chǎn)品小組由3名成員組成，產(chǎn)品設計、頁(yè)面制作、庫存管理、打折促銷(xiāo)等非標準化環(huán)節全權交由各小組單獨負責。產(chǎn)品小組模式在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現了責、權、利的相對統一，是建立在企業(yè)公共服務(wù)平臺上的“自主經(jīng)營(yíng)體”，培養出了大批具有經(jīng)營(yíng)思維的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運營(yíng)人員。

作為“單品全程運營(yíng)體系”的核心組成部分，產(chǎn)品小組模式的優(yōu)勢主要是：

（1）極大地提高了運營(yíng)效率。

只要在公司規定的框架內，產(chǎn)品小組完全可以按照自己的節奏控制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新品上架、打折促銷(xiāo)等運營(yíng)環(huán)節；對消費者的反饋，產(chǎn)品小組也有自主權利來(lái)選擇是否對產(chǎn)品進(jìn)行相應的修正和改進(jìn)，提升消費者的體驗。

（2）大大降低了庫存風(fēng)險。

每個(gè)小組業(yè)績(jì)考核的核心指標是銷(xiāo)售額、毛利率和庫存周轉率，為了獲得更大利潤、更多提成，每個(gè)小組會(huì )根據公司提供的各種參考數據預估銷(xiāo)售量，下訂單時(shí)會(huì )遵循“少量多次”的原則，嚴格控制風(fēng)險庫存。

韓都衣舍通過(guò)系統規范的數據模型，在新產(chǎn)品上架15天后，即按照數據將產(chǎn)品分為“爆、旺、平、滯”四類(lèi)。不同級別的產(chǎn)品，企劃中心都有相對應的營(yíng)銷(xiāo)政策，產(chǎn)品小組在企劃中心的標準政策范圍內，根據市場(chǎng)行情進(jìn)行商品營(yíng)銷(xiāo)策略的確定和實(shí)施，使整個(gè)產(chǎn)品端的反應更靈敏，風(fēng)險也更容易控制。

韓都衣舍的阿米巴模式能夠取得成功，不僅在于其正確劃分了阿米巴組織，進(jìn)行獨立核算和考核激勵，更為關(guān)鍵的是建立了一個(gè)強大的平臺組織，通過(guò)全新的供應鏈系統、IT 系統、倉儲系統、客服系統等，為各個(gè)小組提供了全方位的支持。

這種強大的平臺組織，就是強大的組織能力的鮮明體現。人們通常認為的公司總部，履行的職責是“管控”，重點(diǎn)是防范風(fēng)險，依靠的是權力；而平臺型組織建設的公司平臺，履行的職責是“服務(wù)”，重點(diǎn)是對業(yè)務(wù)單元的快速響應能力，依靠的是專(zhuān)業(yè)化。

提升企業(yè)凝聚力的需要

我曾在2016年去日本考察阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，第一站就去了稻盛和夫紀念館。館內的解說(shuō)員是京都陶瓷株式會(huì )社（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“京瓷”）的一名30歲出頭的普通男員工，我問(wèn)他：“京瓷的經(jīng)營(yíng)理念對你有什么影響？”他的回答是：“每當我想起京瓷的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，就感到身上有無(wú)窮的力量。”

京瓷的經(jīng)營(yíng)理念是，追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的發(fā)展進(jìn)步做出貢獻。這種經(jīng)營(yíng)理念的特殊性就在于它的出發(fā)點(diǎn)是員工而不是客戶(hù)。

企業(yè)通常被認為有三個(gè)經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)：顧客、股東和員工。

事實(shí)上，“顧客第一”的本質(zhì)仍然是“股東第一”。因此，企業(yè)實(shí)際只有兩個(gè)經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)—股東和員工。

過(guò)去及當下，乃至未來(lái)較長(cháng)時(shí)間內，絕大多數企業(yè)仍會(huì )把“股東第一”變形為“顧客第一”，以此作為自己的經(jīng)營(yíng)理念。但稻盛和夫先生發(fā)現并親自踐行了另一個(gè)原點(diǎn)—員工，即以員工為起點(diǎn)，到顧客，再到股東。在他看來(lái)，“員工第一”關(guān)乎的是企業(yè)的可持續經(jīng)營(yíng)，是與企業(yè)戰略發(fā)展緊密相關(guān)的大事。

西方文明受基督教影響，假定人性本“惡”，由于亞當和夏娃犯了錯，被罰到人間，終身勞動(dòng)為自己贖罪。所以，勞動(dòng)是一件受罪的事，善待員工就是讓他少干活。

而在稻盛和夫看來(lái)，勞動(dòng)是一件非常有意義的事情，是一個(gè)清潔自己靈魂的過(guò)程。人應該全力以赴地去勞動(dòng)，不是為了追求金錢(qián)，而是追求整個(gè)過(guò)程中價(jià)值的實(shí)現，通過(guò)為他人服務(wù)創(chuàng )造更多的價(jià)值，同時(shí)修煉靈魂。

因此，京瓷的經(jīng)營(yíng)理念假定人性本“善”。稻盛和夫重新思考了企業(yè)存在的意義，認為做企業(yè)是喚醒人性的光輝和善，而不是利用人性中的惡。“自利則生，利他則久”，企業(yè)家應該具有人文情懷，提升人文精神。這種思想使京瓷的員工感受到了人性的關(guān)懷，提升了企業(yè)的凝聚力，并使企業(yè)的所有人都因為這個(gè)理念而緊緊地團結在一起。

建立科學(xué)有效的激勵機制的需要

職業(yè)經(jīng)理人最大的問(wèn)題是缺乏責任的擔當，基本上是包贏(yíng)不包輸，贏(yíng)了參與分享，但是輸了跟自己沒(méi)關(guān)系，最多拍拍屁股走人就是了。也就是說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng )、共享，但沒(méi)有共擔，一旦遇到巨大的行業(yè)風(fēng)險，職業(yè)經(jīng)理人便難以依靠。

在未來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人制度會(huì )漸漸消亡，取而代之的是事業(yè)合伙人制度。合伙制的重點(diǎn)是員工必須出資，與股東風(fēng)險共擔、利益共享。員工只有出資才能成為合伙人，才會(huì )對此提起重視，并珍惜結果。合伙制不同于傳統的超額利潤分紅，而是要求與員工綁定利益；它也不同于股權激勵，而是結合績(jì)效考核，一年一簽，運作起來(lái)更加靈活。

提升企業(yè)利潤的需要

阿米巴的高利潤從根本上來(lái)源于員工的自覺(jué)自愿，獨立核算的成果可以清晰了解到各個(gè)巴工作的具體情況，從而實(shí)施精準的績(jì)效考核，促使巴長(cháng)帶領(lǐng)巴員激發(fā)潛能，提高利潤。

目前，很多企業(yè)都建立有龐大的數據系統，但里面的銷(xiāo)售數據、生產(chǎn)數據、資產(chǎn)數據等卻是一個(gè)個(gè)“數據孤島”，沒(méi)有形成一個(gè)整體。老板費了很大勁，用了很多軟件系統，但相應的數據缺乏分析應用，也不知道如何應用，最后導致這些數據一文不值。

而阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表可以把這些數據聯(lián)結起來(lái)，提供給企業(yè)一個(gè)基礎的大數據系統，老板通過(guò)分析，就可以得到各個(gè)阿米巴單元的精準化改善策略。

培養經(jīng)營(yíng)人才的需要

阿米巴業(yè)績(jì)分析會(huì )就是培養經(jīng)營(yíng)人才的“道場(chǎng)”。業(yè)績(jì)分析會(huì )的主要內容是，巴長(cháng)條理清晰地說(shuō)明自己巴的業(yè)績(jì)分析報告；接受上級和其他同事的質(zhì)詢(xún)；大家群策群力，形成能夠改善業(yè)績(jì)的針對性舉措。

業(yè)績(jì)分析會(huì )在循環(huán)改善業(yè)績(jì)的同時(shí)，培養人才的經(jīng)營(yíng)思維、提升人才的經(jīng)營(yíng)能力。所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在形式上符合中國人的文化基因，從內核上講是企業(yè)發(fā)展的康莊大道，值得中國企業(yè)對此給予足夠的重視。