企業(yè)做股權激勵如果股權給出去了，沒(méi)達到目的怎么辦？

很多老板都會(huì )問(wèn)：他們最擔心的是，股權分過(guò)了但是沒(méi)效果怎么辦？假如說(shuō)有一種方法，讓沒(méi)有產(chǎn)生效果的員工得不到股權，這個(gè)擔心是不是就迎刃而解了？這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上是股權激勵中，激勵與約束如何統一的問(wèn)題。股權激勵盡管是一種激勵行為，但一定有相應的約束條件。沒(méi)有約束的激勵，結果一定是“人財兩空”。所以在制定方案時(shí)，就要明確好相對應的約束條件。

廣東威格企管認為：股權激勵的理念核心就是“動(dòng)態(tài)”，實(shí)施動(dòng)態(tài)的股權激勵，股東、股份、股價(jià)、收益這些激勵要素都是動(dòng)態(tài)的，是進(jìn)是退、是增是減、是有是無(wú)，均對應一定的約束條件。從機制上來(lái)說(shuō)，“動(dòng)態(tài)股權”就留下了調整的空間，企業(yè)做的不好，激勵對象業(yè)績(jì)不好，那么股權的分配、收益的分配都會(huì )進(jìn)行調整，甚至不給，最終形成了激勵與約束的統一體。

動(dòng)態(tài)股權的設置要結合初創(chuàng )公司所處行業(yè)，團隊成員個(gè)人情況等綜合設定，核心是如何合理認定各核心成員的貢獻價(jià)值。主要考慮的因素包括：股東的時(shí)間投入、資金投入、人脈資源、知識產(chǎn)權、不同崗位性質(zhì)與實(shí)績(jì)等。

但是在制定動(dòng)態(tài)股權制度時(shí)，一定要考慮歷史貢獻，不能沒(méi)有基礎的完全動(dòng)態(tài)；同時(shí)要分析企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的發(fā)展階段，預設一些動(dòng)態(tài)的模型和第三方的評估機制。

在合規形式上，可以通過(guò)定期增發(fā)、股份認購、持股平臺等方式實(shí)現，或是為了避免外部登記的股權比例的頻繁變動(dòng)，股東之間可以通過(guò)內部約定股東分紅、表決權等股東權利相應動(dòng)態(tài)變化，但不變更對外登記的股權比例。

另外，動(dòng)態(tài)股權也應當與高管薪酬、員工股權激勵相結合，增加整個(gè)企業(yè)的活力。

總之，企業(yè)在制定股權激勵制度時(shí)，應慎重考慮，不要使各方?jīng)]有回旋的余地，影響公司的整體發(fā)展。

靜態(tài)股權分配存在著(zhù)利益分配格局一成不變的弊端，無(wú)法適應初創(chuàng )團隊后續面臨的多變環(huán)境，且容易讓團隊成員因為比較而心態(tài)失衡，喪失合作發(fā)展的基礎。廣東威格企管提醒您：股權在創(chuàng )始之初的價(jià)值并不大，創(chuàng )始團隊成員真正需要做的是專(zhuān)注提升公司的整體價(jià)值，并非糾結于股權的初始靜態(tài)比例。因此，過(guò)早固化團隊成員的股權比例并不是一件好事，而動(dòng)態(tài)股權則可以解決公司未來(lái)面臨股權結構不平衡的這一難題。