戰略規劃咨詢(xún)

戰略規劃常見(jiàn)問(wèn)題

　　未來(lái)五年、三年或一年的工作計劃應該怎樣制定？企業(yè)中長(cháng)期干什么、靠什么和怎么干等？我的企業(yè)戰略不能適應環(huán)境變化的要求，如何準確定位？企業(yè)發(fā)展迅速，但我總覺(jué)得自己疲于戰術(shù)事務(wù)分身乏術(shù)？如何打破家族傳承不過(guò)三代魔咒？如何通過(guò)組織職能戰略的管理，促進(jìn)企業(yè)轉型戰略實(shí)施或大規模技術(shù)應用的成功？如何根據內外部環(huán)境的變化"隨需應變"地進(jìn)行組織戰略調整和實(shí)施？ 

　　戰略規劃回答組織在哪里、去哪里以及如何去的問(wèn)題，這些問(wèn)題關(guān)乎到組織的戰略定位、目標以及實(shí)現目標的路徑，是組織發(fā)展的方向性問(wèn)題。

常見(jiàn)的問(wèn)題包括：

（一）戰略分析：

1.    戰略管理的觀(guān)念淡薄，決策層陷于戰術(shù)事務(wù)，疲于奔命、分身乏術(shù)。

2.    諱疾忌醫，對自身能力和弱點(diǎn)分析不到位，導致發(fā)展定位不準，戰略的前瞻性弱。

3.    目光短淺，對企業(yè)內外部環(huán)境變化認識不足，缺乏長(cháng)遠規劃，變化頻繁。

4.    缺乏全面客觀(guān)的定量分析手段和工具，戰略規劃成為無(wú)法推演和驗證的“空中樓閣”。

（二）戰略制定：

1.    機會(huì )主義嚴重，盲目多元化，資源過(guò)度分散，不合理的業(yè)務(wù)組合拖累主業(yè)發(fā)展。

2.    戰略決策缺乏科學(xué)論證，戰略決策隨意性大的現象頻現。

3.    戰略規劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內不可用，缺少組織內部的理解和支持， 無(wú)法起到統一認識和凝聚員工的作用。

（三）戰略實(shí)施：

1.    核心競爭力不足，難以支撐戰略的實(shí)施，戰略也缺乏對構建核心競爭力的考慮。

2.    戰略缺乏有效的執行手段和措施保障，“重戰略制定，輕戰略落地”，戰略規劃和業(yè)務(wù)運營(yíng)兩張皮，形同虛定。

我們的服務(wù)內容

(一)戰略分析：

1.    宏觀(guān)環(huán)境研究；

2.    主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)分析；

3.    企業(yè)的資源與能力分析；

4.    競爭態(tài)勢和競爭對手分析；

5.    產(chǎn)業(yè)機會(huì )分析及資源導入；

6.    戰略定位研究；

(二)戰略制訂：

1.    使命、愿景和戰略目標；

2.    總體發(fā)展戰略規劃；

3.    業(yè)務(wù)單元戰略規劃；

4.    創(chuàng )新商業(yè)模式設計；

5.    戰略實(shí)施路徑；

6.    核心競爭力構建；

(三)戰略支撐體系建設與戰略實(shí)施：

1.    組織與管控戰略；

2.    人力資源戰略；

3.    財務(wù)與資本戰略；

4.    戰略實(shí)施風(fēng)險與控制；

5.    經(jīng)營(yíng)計劃管理與預算控制體系；

6.    經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估與績(jì)效考核體系；

7.    戰略實(shí)施過(guò)程中的培訓、指導和跟蹤服務(wù)；

8.    戰略實(shí)施主要舉措、實(shí)施要點(diǎn)和階段性計劃和關(guān)鍵里程碑；

戰略規劃常見(jiàn)問(wèn)題

　　未來(lái)五年、三年或一年的工作計劃應該怎樣制定？企業(yè)中長(cháng)期干什么、靠什么和怎么干等？我的企業(yè)戰略不能適應環(huán)境變化的要求，如何準確定位？企業(yè)發(fā)展迅速，但我總覺(jué)得自己疲于戰術(shù)事務(wù)分身乏術(shù)？如何打破家族傳承不過(guò)三代魔咒？如何通過(guò)組織職能戰略的管理，促進(jìn)企業(yè)轉型戰略實(shí)施或大規模技術(shù)應用的成功？如何根據內外部環(huán)境的變化"隨需應變"地進(jìn)行組織戰略調整和實(shí)施？ 

　　戰略規劃回答組織在哪里、去哪里以及如何去的問(wèn)題，這些問(wèn)題關(guān)乎到組織的戰略定位、目標以及實(shí)現目標的路徑，是組織發(fā)展的方向性問(wèn)題。

常見(jiàn)的問(wèn)題包括：

（一）戰略分析：

1.    戰略管理的觀(guān)念淡薄，決策層陷于戰術(shù)事務(wù)，疲于奔命、分身乏術(shù)。

2.    諱疾忌醫，對自身能力和弱點(diǎn)分析不到位，導致發(fā)展定位不準，戰略的前瞻性弱。

3.    目光短淺，對企業(yè)內外部環(huán)境變化認識不足，缺乏長(cháng)遠規劃，變化頻繁。

4.    缺乏全面客觀(guān)的定量分析手段和工具，戰略規劃成為無(wú)法推演和驗證的“空中樓閣”。

（二）戰略制定：

1.    機會(huì )主義嚴重，盲目多元化，資源過(guò)度分散，不合理的業(yè)務(wù)組合拖累主業(yè)發(fā)展。

2.    戰略決策缺乏科學(xué)論證，戰略決策隨意性大的現象頻現。

3.    戰略規劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內不可用，缺少組織內部的理解和支持， 無(wú)法起到統一認識和凝聚員工的作用。

（三）戰略實(shí)施：

1.    核心競爭力不足，難以支撐戰略的實(shí)施，戰略也缺乏對構建核心競爭力的考慮。

2.    戰略缺乏有效的執行手段和措施保障，“重戰略制定，輕戰略落地”，戰略規劃和業(yè)務(wù)運營(yíng)兩張皮，形同虛定。

我們的服務(wù)內容

(一)戰略分析：

1.    宏觀(guān)環(huán)境研究；

2.    主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)分析；

3.    企業(yè)的資源與能力分析；

4.    競爭態(tài)勢和競爭對手分析；

5.    產(chǎn)業(yè)機會(huì )分析及資源導入；

6.    戰略定位研究；

(二)威格戰略制訂：

1.    使命、愿景和戰略目標；

2.    總體發(fā)展戰略規劃；

3.    業(yè)務(wù)單元戰略規劃；

4.    創(chuàng )新商業(yè)模式設計；

5.    戰略實(shí)施路徑；

6.    核心競爭力構建；

(三)戰略支撐體系建設與戰略實(shí)施：

1.    組織與管控戰略；

2.    人力資源戰略；

3.    財務(wù)與資本戰略；

4.    戰略實(shí)施風(fēng)險與控制；

5.    經(jīng)營(yíng)計劃管理與預算控制體系；

6.    經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估與績(jì)效考核體系；

7.    戰略實(shí)施過(guò)程中的培訓、指導和跟蹤服務(wù)；

8.    戰略實(shí)施主要舉措、實(shí)施要點(diǎn)和階段性計劃和關(guān)鍵里程碑；

戰略規劃常見(jiàn)問(wèn)題

　　未來(lái)五年、三年或一年的工作計劃應該怎樣制定？企業(yè)中長(cháng)期干什么、靠什么和怎么干等？我的企業(yè)戰略不能適應環(huán)境變化的要求，如何準確定位？企業(yè)發(fā)展迅速，但我總覺(jué)得自己疲于戰術(shù)事務(wù)分身乏術(shù)？如何打破家族傳承不過(guò)三代魔咒？如何通過(guò)組織職能戰略的管理，促進(jìn)企業(yè)轉型戰略實(shí)施或大規模技術(shù)應用的成功？如何根據內外部環(huán)境的變化"隨需應變"地進(jìn)行組織戰略調整和實(shí)施？ 

　　戰略規劃回答組織在哪里、去哪里以及如何去的問(wèn)題，這些問(wèn)題關(guān)乎到組織的戰略定位、目標以及實(shí)現目標的路徑，是組織發(fā)展的方向性問(wèn)題。

常見(jiàn)的問(wèn)題包括：

（一）戰略分析：

1.    戰略管理的觀(guān)念淡薄，決策層陷于戰術(shù)事務(wù)，疲于奔命、分身乏術(shù)。

2.    諱疾忌醫，對自身能力和弱點(diǎn)分析不到位，導致發(fā)展定位不準，戰略的前瞻性弱。

3.    目光短淺，對企業(yè)內外部環(huán)境變化認識不足，缺乏長(cháng)遠規劃，變化頻繁。

4.    缺乏全面客觀(guān)的定量分析手段和工具，戰略規劃成為無(wú)法推演和驗證的“空中樓閣”。

（二）威格戰略制定：

1.    機會(huì )主義嚴重，盲目多元化，資源過(guò)度分散，不合理的業(yè)務(wù)組合拖累主業(yè)發(fā)展。

2.    戰略決策缺乏科學(xué)論證，戰略決策隨意性大的現象頻現。

3.    戰略規劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內不可用，缺少組織內部的理解和支持， 無(wú)法起到統一認識和凝聚員工的作用。

（三）戰略實(shí)施：

1.    核心競爭力不足，難以支撐戰略的實(shí)施，戰略也缺乏對構建核心競爭力的考慮。

2.    戰略缺乏有效的執行手段和措施保障，“重戰略制定，輕戰略落地”，戰略規劃和業(yè)務(wù)運營(yíng)兩張皮，形同虛定。

我們的服務(wù)內容

(一)戰略分析：

1.    宏觀(guān)環(huán)境研究；

2.    主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)分析；

3.    企業(yè)的資源與能力分析；

4.    競爭態(tài)勢和競爭對手分析；

5.    產(chǎn)業(yè)機會(huì )分析及資源導入；

6.    戰略定位研究；

(二)戰略制訂：

1.    使命、愿景和戰略目標；

2.    總體發(fā)展戰略規劃；

3.    業(yè)務(wù)單元戰略規劃；

4.    創(chuàng )新商業(yè)模式設計；

5.    戰略實(shí)施路徑；

6.    核心競爭力構建；

(三)戰略支撐體系建設與戰略實(shí)施：

1.    組織與管控戰略；

2.    人力資源戰略；

3.    財務(wù)與資本戰略；

4.    戰略實(shí)施風(fēng)險與控制；

5.    經(jīng)營(yíng)計劃管理與預算控制體系；

6.    經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估與績(jì)效考核體系；

7.    戰略實(shí)施過(guò)程中的培訓、指導和跟蹤服務(wù)；

8.    戰略實(shí)施主要舉措、實(shí)施要點(diǎn)和階段性計劃和關(guān)鍵里程碑；

戰略規劃常見(jiàn)問(wèn)題

　　未來(lái)五年、三年或一年的工作計劃應該怎樣制定？企業(yè)中長(cháng)期干什么、靠什么和怎么干等？我的企業(yè)戰略不能適應環(huán)境變化的要求，如何準確定位？企業(yè)發(fā)展迅速，但我總覺(jué)得自己疲于戰術(shù)事務(wù)分身乏術(shù)？如何打破家族傳承不過(guò)三代魔咒？如何通過(guò)組織職能戰略的管理，促進(jìn)企業(yè)轉型戰略實(shí)施或大規模技術(shù)應用的成功？如何根據內外部環(huán)境的變化"隨需應變"地進(jìn)行組織戰略調整和實(shí)施？ 

　　戰略規劃回答組織在哪里、去哪里以及如何去的問(wèn)題，這些問(wèn)題關(guān)乎到組織的戰略定位、目標以及實(shí)現目標的路徑，是組織發(fā)展的方向性問(wèn)題。

常見(jiàn)的問(wèn)題包括：

（一）戰略分析：

1.    戰略管理的觀(guān)念淡薄，決策層陷于戰術(shù)事務(wù)，疲于奔命、分身乏術(shù)。

2.    諱疾忌醫，對自身能力和弱點(diǎn)分析不到位，導致發(fā)展定位不準，戰略的前瞻性弱。

3.    目光短淺，對企業(yè)內外部環(huán)境變化認識不足，缺乏長(cháng)遠規劃，變化頻繁。

4.    缺乏全面客觀(guān)的定量分析手段和工具，戰略規劃成為無(wú)法推演和驗證的“空中樓閣”。

（二）戰略制定：

1.    機會(huì )主義嚴重，盲目多元化，資源過(guò)度分散，不合理的業(yè)務(wù)組合拖累主業(yè)發(fā)展。

2.    戰略決策缺乏科學(xué)論證，戰略決策隨意性大的現象頻現。

3.    戰略規劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內不可用，缺少組織內部的理解和支持， 無(wú)法起到統一認識和凝聚員工的作用。

（三）戰略實(shí)施：

1.    核心競爭力不足，難以支撐戰略的實(shí)施，戰略也缺乏對構建核心競爭力的考慮。

2.    戰略缺乏有效的執行手段和措施保障，“重戰略制定，輕戰略落地”，戰略規劃和業(yè)務(wù)運營(yíng)兩張皮，形同虛定。

我們的服務(wù)內容

(一)戰略分析：

1.    宏觀(guān)環(huán)境研究；

2.    主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)分析；

3.    企業(yè)的資源與能力分析；

4.    競爭態(tài)勢和競爭對手分析；

5.    產(chǎn)業(yè)機會(huì )分析及資源導入；

6.    戰略定位研究；

(二)戰略制訂：

1.    使命、愿景和戰略目標；

2.    總體發(fā)展戰略規劃；

3.    業(yè)務(wù)單元戰略規劃；

4.    創(chuàng )新商業(yè)模式設計；

5.    戰略實(shí)施路徑；

6.    核心競爭力構建；

(三)戰略支撐體系建設與戰略實(shí)施：

1.    組織與管控戰略；

2.    人力資源戰略；

3.    財務(wù)與資本戰略；

4.    戰略實(shí)施風(fēng)險與控制；

5.    經(jīng)營(yíng)計劃管理與預算控制體系；

6.    經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估與績(jì)效考核體系；

7.    戰略實(shí)施過(guò)程中的培訓、指導和跟蹤服務(wù)；

8.    戰略實(shí)施主要舉措、實(shí)施要點(diǎn)和階段性計劃和關(guān)鍵里程碑；

戰略規劃常見(jiàn)問(wèn)題

　　未來(lái)五年、三年或一年的工作計劃應該怎樣制定？企業(yè)中長(cháng)期干什么、靠什么和怎么干等？我的企業(yè)戰略不能適應環(huán)境變化的要求，如何準確定位？企業(yè)發(fā)展迅速，但我總覺(jué)得自己疲于戰術(shù)事務(wù)分身乏術(shù)？如何打破家族傳承不過(guò)三代魔咒？如何通過(guò)組織職能戰略的管理，促進(jìn)企業(yè)轉型戰略實(shí)施或大規模技術(shù)應用的成功？如何根據內外部環(huán)境的變化"隨需應變"地進(jìn)行組織戰略調整和實(shí)施？ 

　　戰略規劃回答組織在哪里、去哪里以及如何去的問(wèn)題，這些問(wèn)題關(guān)乎到組織的戰略定位、目標以及實(shí)現目標的路徑，是組織發(fā)展的方向性問(wèn)題。

常見(jiàn)的問(wèn)題包括：

（一）戰略分析：

1.    戰略管理的觀(guān)念淡薄，決策層陷于戰術(shù)事務(wù)，疲于奔命、分身乏術(shù)。

2.    諱疾忌醫，對自身能力和弱點(diǎn)分析不到位，導致發(fā)展定位不準，戰略的前瞻性弱。

3.    目光短淺，對企業(yè)內外部環(huán)境變化認識不足，缺乏長(cháng)遠規劃，變化頻繁。

4.    缺乏全面客觀(guān)的定量分析手段和工具，戰略規劃成為無(wú)法推演和驗證的“空中樓閣”。

（二）戰略制定：

1.    機會(huì )主義嚴重，盲目多元化，資源過(guò)度分散，不合理的業(yè)務(wù)組合拖累主業(yè)發(fā)展。

2.    戰略決策缺乏科學(xué)論證，戰略決策隨意性大的現象頻現。

3.    戰略規劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內不可用，缺少組織內部的理解和支持， 無(wú)法起到統一認識和凝聚員工的作用。

（三）戰略實(shí)施：

1.    核心競爭力不足，難以支撐戰略的實(shí)施，戰略也缺乏對構建核心競爭力的考慮。

2.    戰略缺乏有效的執行手段和措施保障，“重戰略制定，輕戰略落地”，戰略規劃和業(yè)務(wù)運營(yíng)兩張皮，形同虛定。

我們的服務(wù)內容

(一)戰略分析：

1.    宏觀(guān)環(huán)境研究；

2.    主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)分析；

3.    企業(yè)的資源與能力分析；

4.    競爭態(tài)勢和競爭對手分析；

5.    產(chǎn)業(yè)機會(huì )分析及資源導入；

6.    戰略定位研究；

(二)戰略制訂：

1.    使命、愿景和戰略目標；

2.    總體發(fā)展戰略規劃；

3.    業(yè)務(wù)單元戰略規劃；

4.    創(chuàng )新商業(yè)模式設計；

5.    戰略實(shí)施路徑；

6.    核心競爭力構建；

(三)戰略支撐體系建設與戰略實(shí)施：

1.    組織與管控戰略；

2.    人力資源戰略；

3.    財務(wù)與資本戰略；

4.    戰略實(shí)施風(fēng)險與控制；

5.    經(jīng)營(yíng)計劃管理與預算控制體系；

6.    經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估與績(jì)效考核體系；

7.    戰略實(shí)施過(guò)程中的培訓、指導和跟蹤服務(wù)；

8.    戰略實(shí)施主要舉措、實(shí)施要點(diǎn)和階段性計劃和關(guān)鍵里程碑；

戰略規劃常見(jiàn)問(wèn)題

　　未來(lái)五年、三年或一年的工作計劃應該怎樣制定？企業(yè)中長(cháng)期干什么、靠什么和怎么干等？我的企業(yè)戰略不能適應環(huán)境變化的要求，如何準確定位？企業(yè)發(fā)展迅速，但我總覺(jué)得自己疲于戰術(shù)事務(wù)分身乏術(shù)？如何打破家族傳承不過(guò)三代魔咒？如何通過(guò)組織職能戰略的管理，促進(jìn)企業(yè)轉型戰略實(shí)施或大規模技術(shù)應用的成功？如何根據內外部環(huán)境的變化"隨需應變"地進(jìn)行組織戰略調整和實(shí)施？ 

　　戰略規劃回答組織在哪里、去哪里以及如何去的問(wèn)題，這些問(wèn)題關(guān)乎到組織的戰略定位、目標以及實(shí)現目標的路徑，是組織發(fā)展的方向性問(wèn)題。

常見(jiàn)的問(wèn)題包括：

（一）戰略分析：

1.    戰略管理的觀(guān)念淡薄，決策層陷于戰術(shù)事務(wù)，疲于奔命、分身乏術(shù)。

2.    諱疾忌醫，對自身能力和弱點(diǎn)分析不到位，導致發(fā)展定位不準，戰略的前瞻性弱。

3.    目光短淺，對企業(yè)內外部環(huán)境變化認識不足，缺乏長(cháng)遠規劃，變化頻繁。

4.    缺乏全面客觀(guān)的定量分析手段和工具，戰略規劃成為無(wú)法推演和驗證的“空中樓閣”。

（二）戰略制定：

1.    機會(huì )主義嚴重，盲目多元化，資源過(guò)度分散，不合理的業(yè)務(wù)組合拖累主業(yè)發(fā)展。

2.    戰略決策缺乏科學(xué)論證，戰略決策隨意性大的現象頻現。

3.    戰略規劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內不可用，缺少組織內部的理解和支持， 無(wú)法起到統一認識和凝聚員工的作用。

（三）戰略實(shí)施：

1.    核心競爭力不足，難以支撐戰略的實(shí)施，戰略也缺乏對構建核心競爭力的考慮。

2.    戰略缺乏有效的執行手段和措施保障，“重戰略制定，輕戰略落地”，戰略規劃和業(yè)務(wù)運營(yíng)兩張皮，形同虛定。

我們的服務(wù)內容

(一)戰略分析：

1.    宏觀(guān)環(huán)境研究；

2.    主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)分析；

3.    企業(yè)的資源與能力分析；

4.    競爭態(tài)勢和競爭對手分析；

5.    產(chǎn)業(yè)機會(huì )分析及資源導入；

6.    戰略定位研究；

(二)戰略制訂：

1.    使命、愿景和戰略目標；

2.    總體發(fā)展戰略規劃；

3.    業(yè)務(wù)單元戰略規劃；

4.    創(chuàng )新商業(yè)模式設計；

5.    戰略實(shí)施路徑；

6.    核心競爭力構建；

(三)戰略支撐體系建設與戰略實(shí)施：

1.    組織與管控戰略；

2.    人力資源戰略；

3.    財務(wù)與資本戰略；

4.    戰略實(shí)施風(fēng)險與控制；

5.    經(jīng)營(yíng)計劃管理與預算控制體系；

6.    經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評估與績(jì)效考核體系；

7.    戰略實(shí)施過(guò)程中的培訓、指導和跟蹤服務(wù)；

8.    戰略實(shí)施主要舉措、實(shí)施要點(diǎn)和階段性計劃和關(guān)鍵里程碑；