集團(tuán)規(guī)劃咨詢
然企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)化企業(yè),但在管理思維上仍然是單體企業(yè)的思維模式,沿用業(yè)已形成的管理習(xí)慣管理集團(tuán)化企業(yè),對集團(tuán)管控管什么、管到什么程度不清楚,“一放就亂,一收就死”?總部難以對分、子公司的運(yùn)營(經(jīng)營計(jì)劃、資金管理、高管管理)有效監(jiān)控?如何讓有效進(jìn)行跨地區(qū)管理?關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能如何做管控設(shè)計(jì)?
常見問題包括:
(一)模式選擇問題:
沒有形成科學(xué)的管控模式,集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)各自為政,集團(tuán)總部和分、子公司管控功能定位不清、權(quán)責(zé)不明。
(二)管控方式問題:
1.集團(tuán)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵崗位、公司組織結(jié)構(gòu)等不明確。
2.管控的具體流程和制度設(shè)計(jì)不完善,管控的規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、績效未形成有機(jī)體系。
(三)資源的綜合利用:
1.集團(tuán)資源未得到充分的共享和利用,集團(tuán)總部影響力沒有得到充分發(fā)揮;
2.集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間相互競爭,產(chǎn)品缺乏統(tǒng)一規(guī)劃,內(nèi)耗嚴(yán)重;
3.集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)性差,缺乏整體合力。